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Corinna Behr

ECM, EIM, IIM – Was verbirgt sich hinter den Begriffen?

By Dokumentenmanagement, ECM

3. Mai 2018

Von Sabine Kraus

Viele nennen es “Dokumentenmanagement“. Große Organisationen (und einige Hersteller) wollen aber durch neue Begriffe verdeutlichen, dass es längst nicht mehr nur um Scannen und Archivieren geht.

Die ECM-Branche (Enterprise Content Management oder Dokumentenmanagement) hat seit wenigen Jahren ein neues Akronym – EIM (Enterprise Information Management). Nur warum braucht es das überhaupt? Bringt der neue Begriff etwas grundlegend Neues mit sich? Oder ist der im Jahr 2017 neu gestreute Begriff Intelligent Information Management (IIM) bereits die Antwort auf alle Fragen?

Alle Begriffe werden stark diskutiert. Auf Kundenseite sind Dokumentenmanagement und Enterprise Content Management (ECM) noch stark verbreitet. Bringen die anderen Konzepte echte Mehrwerte?

Bei den Begriffen steht der Lebenszyklus von Dokumenten, Wissen oder Informationen der im Unternehmen genutzten Kanäle im Fokus – von der Erstehung bis zur Vernichtung. In den Kundenprojekten haben sich die Konzepte weiterentwickelt, dort finden sich bspw. Aspekte der Prozesssteuerung auch unter dem Begriff „Dokumentenmanagement“.

Große Organisationen (und einige Hersteller) wollen aber durch neue Begriffe verdeutlichen, dass es längst nicht mehr nur um Scannen und Archivieren geht.

Das sagt die AIIM

Eine der bekanntesten Definitionen von Enterprise Content Management stammt vom Branchenverband AIIM International (ursprünglich für Association for Information and Image Management). Sie besagt, dass ECM alle Methoden, Techniken und Werkzeuge zur Erfassung, Verwaltung, Speicherung, Bewahrung und Bereitstellung von Inhalten und Dokumenten zur Unterstützung organisatorischer Prozesse erfasst. Das „C“ für Content wurde hierbei näher definiert. Es steht für beliebige Inhalte in elektronischen Systemen.

Zu dem Begriff EIM existiert keine offizielle, international anerkannte Definition. Vertreter der AIIM selbst aber sehen EIM als eine Art Weiterentwicklung des ECM-Gedankens. Alle Informationen (inklusive Metadaten) werden bei dieser unternehmensweiten Betrachtung in den Fokus gerückt.

Ergänzend zu früheren Ansätzen werden die Kommunikation, die nachhaltige, transparente und Compliance-gesicherte Kollaboration und die Optimierung von Prozessen sowie deren Dokumentation mit betrachtet.

„Trend EIM“ – Erfolgsfaktor oder Marketingschlagwort?

Einige Softwareanbieter haben den Begriff für sich und ihr Lösungsportfolio entdeckt. Sie versuchen so zu verdeutlichen, wie sie ihre Lösungen an Veränderungen der Kundenanforderungen und neue Einsatzgebiete angepasst haben.

Im Fokus steht einfacheres Arbeiten mit bedarfsgerechten Informationen und deren Bereitstellung und Nutzung zum richtigen Zeitpunkt in Prozessen des Arbeitsalltags im Unternehmen. Suchfunktionen, Kollaboration-Tools und Prozessmanagement-Lösungen stehen neben der Erfassung und Verwaltung von Dokumenten (was hier als Dokumentenmanagement bezeichnet wird).

Neben der Funktionalität steht die Nutzerfreundlichkeit im Fokus. Die Anbieter versuchen, verschiedene Bedienkonzepte umzusetzen, das mobile Arbeiten zu unterstützen und die richtigen Informationen und Funktionen bedarfsgerecht bereitzustellen.

Durch die Bereitstellung von Lösungs-Templates für verschiedene Anwendungsfälle sollen Konzeption und Implementierung beschleunigt werden. Der Anwender soll direkt in seiner Erlebniswelt abgeholt werden, die Systeme möglichst selbsterklärend und einfach bedienbar sein.

Übergreifende Trends wie Digitalisierung, Mobilität, Kollaboration oder Compliance (bspw. Erfüllung der DSGVO) befeuern diese Entwicklung weiter. Die Kunden fordern eine direkte Unterstützung der verschiedenen Anwendungsbereiche, die Systeme werden als wertvolle Werkzeuge für die Fachbereiche und nicht als Ablagesoftware gesehen.

Allerdings weigern sich viele Kunden, bei der Ausweitung ihrer Ansprüche auch auf einen neuen Begriff zu wechseln. Eine Weiterentwicklung der Konzepte und Funktionen wird schließlich auch in anderen (Software-)Bereichen erwartet.

Indem von den Herstellern immer neue Bezeichnungen vergeben und bestehende Konzepte (wie dort eben „ECM“ definiert ist) als überholt bezeichnet werden, erschwert es Projektleitern und Management, entsprechende Maßnahmen zu planen. Über was soll man überhaupt reden?

Dieses Dilemma haben einige Anbieter mittlerweile verstanden. Einerseits will man zeigen, wie innovativ man ist, andererseits will man dem Kunden die Sicherheit vermitteln, dass die eigene Lösung sich bereits seit vielen Jahren in der Praxis bewährt hat.

Nicht selten nutzen Unternehmen daher mehrere Schlagwörter, um die Aufmerksamkeit möglichst vieler Kunden zu erhalten. Sie positionieren ihr Portfolio bei Marketingmaßnahmen beispielsweise zu Dokumentenmanagement und ECM oder zu ECM und EIM.

Zukunft oder bereits Wirklichkeit? – IIM

Mitte des Jahres 2017 wurde von der AIIM der Begriff „Intelligent Information Management“ (IIM) eingeführt. Es ist ein weiterer Versuch, eine Weiterentwicklung von ECM beziehungsweise EIM im Markt zu prägen und das „Begriffs-Bingo“ rund um die diversen Lösungen zur Nutzung und Verwaltung von Informationen von Unternehmen unter einem Begriff zu vereinen. Mit IIM sollen laut der amerikanischen Organisation

  • interne und externe Kundenerwartungen verstanden und antizipiert werden.
  • die Digitalisierung als Teil der Kerninfrastruktur angesehen werden.
  • Rationalisierung und Modernisierungen der Infrastruktur miteinbezogen werden.
  • die Einhaltung und Einbindung von Compliance und Governance automatisiert und umgesetzt werden.
  • unternehmensbezogene Analysen, wie bspw. Leverage-Analysen, zu Markt und Kapital ergänzt werden

Experten der AIIM sind zu dem Ergebnis gekommen, dass mittlerweile Content- und Informationsmanagement in Unternehmen eine größere Rolle spielen als bisher in der Definition von ECM allgemein festgelegt. Sie haben mit diesem neuen Begriff versucht, die „Intelligence“ in einen neuen Begriff in Anlehnung an die Idee und den Begriff „Künstliche Intelligenz“ mit einfließen zu lassen.

IIM soll per Definition mehr als Content Services sein. Dabei wird auch ein strategischer Ansatz verfolgt. Auch der Umgang mit sehr großen Daten und aufwendigen Analysen jeglicher Unternehmensinformationen war nicht integriert in eine allgemein gültige und anerkannte Definition.

Überblick IIM-Phasen
Überblick IIM-Phasen

So kam die AIIM zu der Ansicht, dass Intelligent Information Management als eine Art Informationszyklus mit folgenden Phasen den Begriff ECM in der heutigen Welt ersetzen kann:

  • Erstellung bzw. Identifizierung von Informationen („Create“)
  • Erfassung von Informationen („Capture“)
  • Automatisierung von Prozessen rund um die Verarbeitung von Informationen („Automate“)
  • Gefolgt von der Nutzung bzw. Bereitstellung der Informationen an den richtigen Stellen in Unternehmen („Deliver“)
  • Über die Phase des tatsächlichen Erhalts entsprechender Informationen („Preserve) und schlussendlich der letzten Phase, der Analyse der für das Unternehmen relevanten Informationen („Analyse“).

In der AIIM-Definition des Informationszyklus zu IIM wurde bisher nicht betrachtet, wie mit Informationen aus Sozialen Medien nach deren Entstehung umzugehen ist. Zudem wurde nicht konkretisiert, wie mit klassischen Informationen und deren Nutzung in Unternehmen nach deren Analyse zu verfahren ist, zum Beispiel Verträgen, die als Word-Dokument erstellt wurden.

Nicht selten greifen hier gesetzliche Regelungen, die beispielsweise eine sichere Aufbewahrung oder sogar eine Vernichtung von Informationen zwingend erfordern. Somit müsste die Aufbewahrung/Archivierung und eine mögliche Zerstörung von Informationen als logische Schritte mit in die Phasen gemäß dem klassischen Modell in den „IIM-Informationszyklus“ zwecks Vollständigkeit mit aufgenommen werden.

Zusammenfassung & Empfehlung

„Sich verwirrt zu fühlen ist der Anfang des Wissens“, hat ein kluger Mensch einmal festgestellt (Khalil Gibran, libanesisch-amerikanischer Maler, Philosoph und Dichter). Diese Aussage kann auch hier bei den Begriffen zu ECM, EIM und IIM zutreffen. ECM war der erste anerkannte Begriff. IIM könnte mit all seinen Ansätzen ein starker, neuer, international anerkannter Begriff werden und durchaus den Begriff ECM ersetzen.

EIM war eine erste gute Idee den Begriff „Information“ in einen Oberbegriff zu integrieren. Auch wenn alle Begriffe verwirrend sind, wird durch die Diskussion das Wissen rund um ECM geschärft. Ob IIM sich international als Begriff durchsetzen wird, wird die Zukunft zeigen.

Für die Projektleiter bleibt aber entscheidend, wie die Konzepte und Werkzeuge im eigenen Unternehmen angewandt werden und dort einen Mehrwert schaffen können. Egal welcher Begriff sich also durchsetzen wird, am Ende muss er für die eigenen Bedürfnisse übersetzt und konkretisiert werden.

3. Mai 2018
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Wissen, Prozesse und Mitarbeiter verbinden

By ECM

3. Mai 2018

Von Dr. Martin Böhn

Die richtige Information zur richtigen Zeit wird in der modernen Arbeitswelt immer mehr zur Herausforderung. Immer mehr Inhalte aus immer mehr Quellen stehen bereit, gleichzeitig steigen die Ansprüche an eine schnelle und flexible Verarbeitung.

Die Digitale Transformation hat verändert, wie man Informationen sieht und diese nutzen will. Daher kommt der richtigen Erfassung, Verwaltung und insbesondere Bereitstellung eine hohe Bedeutung zu. Es genügt nicht, möglichst viele Informationen zu sammeln. Diese müssen in einen Kontext gebracht werden, um direkt genutzt werden zu können. Daher ist die Verbindung von Inhalten, Prozessen, Werkzeugen und den entsprechenden Mitarbeitern entscheidend. Welchen Wert eine Information hat, ist davon abhängig, wer sie für welche Anwendungsfälle nutzen kann.

Digitale Transformation: Anders arbeiten müssen

Mit konventionellen Ansätzen kann man die moderne Arbeitswelt nicht ausreichend unterstützen. Nicht nur die Rahmenbedingungen haben sich geändert, auch die Ansprüche der Kunden, Partner und nicht zuletzt Mitarbeiter. Es hat sich ein Prozess in Gang gesetzt, bei dem neue technische Möglichkeiten gute Anwendungsideen generieren und aus den Einsatzszenarien wiederum Impulse für die technische Weiterentwicklung generiert werden. Aus Sicht vieler Anwender kann man diesen Zusammenhang relativ einfach auf den Punkt bringen: „Das muss doch auch anders gehen – so kann ich nicht arbeiten!“ Unternehmen sehen sich gezwungen, bessere Konzepte und Werkzeuge bereitzustellen, um ihre Mitarbeiter zu unterstützen. Sonst können die anstehenden Aufgaben kaum bewältigt werden, es drohen fehlerhafte Prozesse, zu lange Reaktionszeiten, verärgerte Kunden und frustrierte sowie überforderte Mitarbeiter. Die Veränderung der Arbeitswelt – und generell der digitalen Erlebniswelt – stellt verschiedene Anforderungen an eine gezielte Verbesserung:

  • Bessere Unterstützung des Mitarbeiters in seinen Aufgaben: 
    Die Mitarbeiter fordern die richtigen Werkzeuge, um sich ihren Aufgaben widmen zu können. Wenn zu viel Zeit mit dem Suchen und Überprüfen von Informationen verloren geht, bleibt zu wenig für die eigentliche Arbeit. Dies führt zu Frustration, der Verlust insbesondere von guten Mitarbeitern droht.
  • Bessere Unterstützung der Vorgänge: 
    Produkte und Leistungen werden immer variantenreicher. Gleichzeitig zwingen Kostendruck und gesetzliche Vorgaben zur Definition und Einhaltung von Standards. Es muss eine gute Kombination aus bewährten Strukturen und benötigter Flexibilität geschaffen werden. Dies gilt auch für die Vorgangsbearbeitung: Werkzeuge für strukturierte Workflows und solche für Kollaboration müssen kombiniert werden können.
  • Nutzung neuer Technologien: 
    Künstliche Intelligenz bietet viele Möglichkeiten der Generierung und (automatisierten) Anwendung von Wissen. Werkzeuge wie Text Mining oder regelbasierte Expertensysteme bieten viele Potenziale.
  • Verbindung von internen und externen Quellen: 
    Informationen werden selbst erstellt, im Dialog ausgetauscht oder aus externen Quellen überführt. Insbesondere Soziale Medien etablieren sich als zusätzlicher Kommunikationskanal. Die relevanten Inhalte müssen zusammengeführt werden können, um eine ganzheitliche Sicht zu gewährleisten. Andernfalls drohen Informationsverlust und Fehler in Prozessen.
  • Verbindung der Informationswelten – Ein zentraler Arbeitsplatz: 
    Der Wechsel zwischen verschiedenen Systemen und insbesondere die redundante Eingabe von Informationen vernichtet wertvolle Arbeitszeit und bietet ein hohes Fehlerpotenzial. Daher werden virtuelle Arbeitsplätze gefordert, welche die relevanten Inhalte, Aufgaben und Funktionen bündeln können.
  • Einfachere Erfüllung von Nachweispflichten: 
    Steuergesetze, Datenschutz/DSGVO und vertragliche Pflichten zwingen Unternehmen, die Sammlung, Verwendung, Speicherung und Vernichtung von Informationen gezielt zu steuern. In vielen Unternehmen kann dies aufgrund mangelhafter Systemunterstützung aber kaum sichergestellt werden.

Potenziale durch ECM: Wissen erzeugen und nutzen

ECM-Systeme unterstützen die Schaffung, Bewahrung und Anwendung von Wissen auf verschiedenen Ebenen. Die relevanten Informationen können strukturiert und bedarfsgerecht bereitgestellt werden, damit der Anwender schnell die erforderlichen Entscheidungen ableiten und Tätigkeiten durchführen kann.

Dazu ist eine Verbindung von Wissensbausteinen und Prozessen erforderlich, damit der erforderliche Bearbeitungskontext gegeben ist. Zudem ist auf die Rolle des Anwenders zu achten, also welche Arbeitsweisen und Aufgabengebiete zu unterstützen sind.

Wissen kann dabei verteilt vorliegen. Um über einen bestimmten Sachverhalt entscheiden zu können, ist es oft erforderlich, verschiedene Wissensarten zu verbinden:

  • Daten (Datenbanken, Fachsysteme),
  • Dokumente (inkl. Aktenstrukturen),
  • Prozesse (Ablaufstrukturen und konkrete Bearbeitungsfälle) und nicht zuletzt
  • Mitarbeiter (Kenntnisse, Erfahrungen).

Durch die Verbindung mit einer konkreten Aufgabe wird die Nutzung erleichtert und so ein konkreter Mehrwert geschaffen. Die Unterstützung des Mitarbeiters bei der Vorgangsbearbeitung ist auf verschiedene Arten möglich:

  • Steuerungswissen: Nutzung von Regeln zur Automatisierung
  • Unterstützungswissen: Bereitstellung relevanter Sachverhalte, um Entscheidungen zu vereinfachen
  • Kontrollwissen: Nutzung von Kontext, um Widersprüche und fehlende Informationen aufzudecken
  • Problemidentifikation: Erkennen eines Handlungsbedarfs und Anstoß der richtigen Prozesse
  • Prozessprotokollierung: Nachweis der Bearbeitung in Einzelfällen und Basis für Analysen zur Verbesserung der Arbeitsstrukturen
  • Proaktive Unterstützung: Automatische Bereitstellung von relevanten Inhalten, ohne dass der Anwender erst eine Suche starten muss

So ist aus Sicht des Anwenders eine Konzentration auf das Wesentliche möglich. Dort wo seine Entscheidungskompetenz und sein Fachwissen gefordert sind, müssen die Systeme die Bearbeitungsfunktionen bereitstellen.

Wo es allerdings keinen Entscheidungsspielraum gibt oder die Aufgabe selbst trivial ist (z. B. „immer“ Information an anderen Bereich, „immer“ Wandel des Dokuments in PDF), kann das System durch eine entsprechende Regel unterstützen („Immer“ ist etwas, mit dem ein System sehr gut arbeiten kann.).

Erfolgreich umsetzen: Mitarbeiter einbinden

Die Digitale Transformation allgemein und die stärkere Unterstützung (und damit auch Führung) durch Softwaresysteme in der Vorgangsbearbeitung erfordert ein Umdenken. Es ist eine andere Art des Arbeitens, die häufig im ersten Moment abgelehnt wird. Oft fehlt das Verständnis für die Vorteile, die eine Umstellung für die eigene Tätigkeit mit sich bringen würde.

Zudem müssen die Rahmenbedingungen bereitgestellt werden: ein solches Projekt braucht Zeit und Ressourcen, die Ziele und Maßnahmen müssen gut kommuniziert werden. Nicht zu vergessen sind aufgabenorientierte, kontinuierliche Schulungen.

Bei Anforderungsanalyse und Prozessdesign sind bestehende Abläufe kritisch zu hinterfragen. Es gilt, zum einen das Erfahrungswissen und Best-Practice-Ansätze zu übernehmen, zum anderen aber auch die neuen Möglichkeiten zu nutzen. Zudem muss eine Prüfung der Arbeitsweisen auf Konformität zu den aktuellen Zielen und Rahmenbedingungen erfolgen.

Vor allem darf das Projekt nicht als „Softwareprojekt“ abgestempelt werden. Es geht um neue Arbeitsweisen und Prozesse, eine neue Art, mit Informationen umzugehen und zu kommunizieren.

Richtig aufgesetzt bietet ein solches Projekt den Nährboden für eine kontinuierliche Verbesserung: die Mitarbeiter müssen begeistert sein und eigene Ideen einbringen können. Idealerweise wird das System als wertvolles Werkzeug, als „mein System“ angesehen.

ECM bietet die Chance auf viele positive Veränderungen, verbindet die technische Ebene mit Prozessen und Arbeitsphilosophien. Man muss sich diesen Themen stellen, denn der Druck von außen und innen wächst. Aber wenn man es schon tun muss, dann sollte man es richtig tun und auch Spaß dabei haben! Wer will nicht besser arbeiten können.

Für konkrete Fragen und Interesse an unseren Workshops stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung! 

3. Mai 2018
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Moderne Systeme für das Vertragsmanagement

By Vertragsmanagement

3. Mai 2018

Von Michael Schiklang

Moderne Lösungen für das Vertragsmanagement helfen bei der transparenten sowie zentralen Verwaltung der Verträge und unterstützen die Mitarbeiter bei ihren Aufgaben.

Häufig sind die Prozesse der Vertragserstellung und der Vertragsverwaltung sehr individuell und unterscheiden sich von Abteilung zu Abteilung. Die dezentrale Verwaltung der Verträge hat zur Folge, dass der Gesamtüberblick fehlt und sich Geschäftsbeziehungen zu externen Partnern nicht ganzheitlich betrachten lassen.

So kann der Einkauf bei strategischen Verhandlungen mit Lieferanten beispielsweise nicht auf vollumfängliche und komplette Informationen zugreifen. Die Unternehmen können mögliche Preisvorteile nicht wahrnehmen, verhandeln falsche Volumina sowie Leistungen und haben einen wesentlich höheren Aufwand bei monetären Bewertungen.

Moderne Lösungen für das Vertragsmanagement helfen bei der transparenten sowie zentralen Verwaltung der Verträge und unterstützen die Mitarbeiter bei ihren Aufgaben.

Zudem ist die Suche nach den Verträgen im operativen Alltag häufig sehr mühsam. Einerseits ist unklar, wo die Verträge liegen, andererseits ist es auch nicht ersichtlich, zu welchen Themen überhaupt Verträge geschlossen wurden. Die dezentrale und manuelle Überwachung von für Verträge relevante Fristen (z. B. Kündigungsfrist, Verlängerungszeitpunk) ist zudem deutlich aufwändiger.

Verpasste Fristen (z. B. Kündigung vergessen, einen notwendigen Vertrag nicht verlängert) haben fast immer negative Auswirkungen für das Unternehmen.

Moderne Lösungen für das Vertragsmanagement helfen bei der transparenten sowie zentralen Verwaltung der Verträge und unterstützen die Mitarbeiter bei ihren Aufgaben. Gute Systeme bieten für alle Phasen des Vertragslebenszyklus Werkzeuge an.

Der Vertragslebenszyklus: Erstellung, Nutzung und Bewahrung von Verträgen und Anlagen

Der Lebenszyklus von Verträgen umfasst mehrere Phasen. Beginn ist die Vertragserstellung. In dieser Phase wird das Vertragswerk ausgearbeitet, die finale Version wird zum Vertragsschluss genutzt. Vor dem eigentlichen Vertragsschluss muss dieser meist intern noch inhaltlich freigegeben werden.

Im Rahmen des Vertragsschlusses wird der Vertrag signiert und tritt in Kraft. Die Aufbewahrungsfrist hängt von der Gültigkeitsdauer ab. Aktive Verträge werden durchgängig aufbewahrt. Inaktive Verträge werden noch für einen vordefinierten Zeitraum (z. B. 10 Jahre) vorgehalten.

Im Rahmen der Aufbewahrungsfrist müssen die geschlossenen Verträge vor Veränderungen geschützt und den Mitarbeitern zur Nutzung angeboten werden. Die Vertragsinhalte werden häufig in führende Systeme (z. B. ERP- und CRM-Systeme) übernommen und für die Umsetzung von Prozessen verwendet.

Das Ende der Vertragslaufzeit hängt immer vom Vertragstyp ab. Es gibt Verträge, welche sich automatisch verlängern, wenn sie nicht innerhalb einer vordefinierten Frist gekündigt werden. Hier ist also eine Aktion notwendig um das Vertragsverhältnis zu beenden. Dagegen gibt es Verträge, welche eine feste Laufzeit haben.

Nach Ablauf der Laufzeit ist das Vertragsverhältnis automatisch beendet. Wollen beide Geschäftspartner die Geschäftsbeziehung weiter aufrechterhalten, muss ein neuer Vertrag geschlossen werden. Des Weiteren gibt es auch Verträge, die einen einmaligen Kauf oder eine klar definierte Dienstleistung regeln und aus Garantie- und Gewährleistungsgründen aufzuheben sind. Hier muss für jede neue Leistung im Normalfall ein eigener Vertrag definiert werden. Nach dem Ende der Aufbewahrungsfrist können die Verträge gelöscht werden.

Hierbei empfiehlt es sich, eine letzte inhaltliche Beurteilung durch einen fachlichen Verantwortlichen vorzunehmen. Inaktive Verträge können z. B. als inhaltliche Vorlagen für die Erstellung neuer Verträge dienen.

Neben den eigentlichen Verträgen sind auch die Vertragsanlagen von Bedeutung. Vertragsanlagen können sowohl ergänzendes Vertragswerk (z. B. technische Spezifikationen, Wartungsbedingungen, AGBs), Korrespondenz (z. B. Kommunikation mit dem Lieferanten, Anschreiben) oder Vertragserweiterungen (z. B. ergänzende Paragraphen, Vertragserweiterungen) sein. Zudem lassen sich auch interne Informationen (z. B. interne Controlling-Listen, Ergebnisse von Marktrecherchen, Kommentare zum Vertrag) als interne Anlagen führen.

Unterstützungsmöglichkeiten moderner Systeme

Entsprechende Fachsysteme stellen für alle Phasen des Vertragslebenszyklus Werkzeuge zur Verfügung und unterstützen die Anwender ganzheitlich. So existiert ein Vorlagenmanagement für die Erstellung von standardisierten Verträgen. Meist handelt es sich um intelligente Word-Templates, welche nach Regeln automatisch mit Daten gefüllt werden können.

So ist es beispielsweise möglich, dass nach der Eingabe einer eindeutigen Geschäftspartnerkennung automatisch alle relevanten Stammdaten in die Vorlagen einkopiert werden. In Papierform geschlossene Verträge können mittels Scanclient erfasst werden. Digital geschlossene Verträge (z. B. als PDF mit Signatur) lassen sich direkt über eine Import-Schnittstelle in die Lösung übertragen.

Nach der Überführung ins System müssen die Anwender den Vertrag klassifizieren und die relevanten Metadaten vergeben. Beispiele für Vertragsklassen sind Mietverträge, Kaufverträge, Dienstleistungsverträge und Preisvereinbarungen. Beispiele für Metadaten sind die Stammdaten des Geschäftspartners, der inhaltlich verantwortliche Mitarbeiter, der Vertragsgegenstand, der Vertragsstatus und vereinbarte Laufzeiten oder Kündigungsfristen.

Auf Basis der Metadaten kann dann die Vertragsverwaltung und -speicherung erfolgen. Im Standard werden alle aktiven Verträge revisionssicher aufbewahrt. Ausgelaufene bzw. inaktive Verträge werden meist noch für eine gewisse Frist aufbewahrt.

Pro Vertrag lässt sich zudem eine Vertragsakte anlegen. Das macht vor allem für Verträge Sinn, welche über viele Anlagen verfügen. Die Akten können verschiedene Register (z. B. Korrespondenz, ergänzende Vertragsunterlagen, Zusatzinformationen, internes Controlling) enthalten, in welche die Anlagen und der eigentliche Vertrag eingeordnet werden können. So wird sichergestellt, dass die zusammengehörigen Informationen auch gemeinsam verwaltet werden und den Mitarbeitern stets ein vollumfänglicher Informationsüberblick geliefert wird.

Mittels der Recherche-Werkzeuge können die Anwender nach Verträgen suchen. Grundsätzlich lassen sich die Vertragsinhalte und Metadaten durchsuchen. Auch Suchanfragen auf mehr als einem Feld (z. B. alle Verträge des Lieferanten Mustermann, die noch aktiv sind) sind möglich.

Das Rollen- und Rechtemodell legt dabei genau fest, wer nach welchen Inhalten suchen und diese sehen darf. So kann man beispielsweise genau definieren, welche Anwendergruppen nach welchen Verträgen suchen und welche Bestandteile (z. B. nur ausgewählte Metadaten, Vertragsinhalte) eingesehen werden dürfen. Die der Suchanfrage entsprechenden Verträge werden in einer übersichtlichen Trefferliste angezeigt.

Neben den Verträgen werden auch dort auch die zugehörigen Metadaten in Tabellenstruktur dargestellt. So ist es möglich, die Trefferliste zu sortieren, weiter zu filtern und zu durchsuchen.

Auf Basis der Metadaten können die Anwender auch Auswertungen definieren. Beispielsweise lassen sich Reports über das Vertragsvolumen, die Vertragslaufzeiten und die Verteilung auf die Geschäftspartner sowie Geschäftsbereiche erstellen.

Zudem unterstützen die Lösungen bei der Fristenüberwachung. So können die Systeme automatisch auf Kündigungsfristen hinweisen und die Anwender auf auslaufende Verträge aufmerksam machen. Ist der verantwortliche Mitarbeiter nicht verfügbar, können auch Stellvertreter oder Vorgesetzte informiert werden.

Hierdurch wird sichergestellt, dass die Mitarbeiter relevante Fristen nicht vergessen und die richtigen Prozesse angestoßen werden. Benachrichtigungsfunktionen stellen sicher, dass intern die richtigen Mitarbeiter über neue und geänderte Verträge informiert werden. Hier lassen sich Regelwerke erstellen, welche festlegen, wer wann über welche Inhalte informiert wird.

Nach Ablauf der Aufbewahrungsfrist können die Lösungen die Verträge automatisch löschen oder diese den verantwortlichen Mitarbeitern vorlegen, welche dann entscheiden können, wie weiter mit diesen zu verfahren ist.

Integration in führende Anwendungen

Verträge enthalten häufig Informationen, welche für die Prozessbearbeitung in führenden Anwendungen wie ERP- und CRM-Systemen benötigt werden. Aus diesem Grund verfügen moderne Systeme über Schnittstellen zu diesen Programmen. Die genaue Art der Integration hängt dabei immer von den Systemen und dem jeweiligen Use-Case ab.

Durch diese Art der Integration erfolgt eine bedarfsgerechte Bereitstellung der Verträge und Verknüpfung mit den richtigen Daten sowie Prozessen.

Eine Möglichkeit der Integration ist, die Verträge im System für das Vertragsmanagement abzulegen und diese mit den relevanten Datensätzen in den führenden Lösungen zu verknüpfen.

Anwender können dann aus dem Front-End der führenden Lösung die Verträge aufrufen, – die Lösung für das Vertragsmanagement stellt diese dann zur Verfügung. Zudem können auch Daten aus dem führenden System übertragen und für die Metadatenvergabe und Verwaltung Vertragsmanagementsystem verwendet werden.

Beispielsweise lassen sich so Lieferanten im ERP-System mit den mit ihnen geschlossenen Verträgen in der Lösung für Vertragsmanagement verknüpfen. Teile der Lieferantenstammdaten können zur Indexierung der Verträge genutzt werden.

Zudem können auch Bestellungen, welche auf den Vertragsinhalten basieren, mit den jeweiligen Bestelldatensätzen verknüpft werden. Weitere Beispiele sind die Verknüpfung von Verträgen mit Kundendaten im CRM-System und die Verbindung von Verträgen und technischen Anlagen in Instandhaltungssoftware.

Durch diese Art der Integration erfolgt eine bedarfsgerechte Bereitstellung der Verträge und Verknüpfung mit den richtigen Daten sowie Prozessen. Die Mitarbeiter können aus ihren führenden Anwendungen auf die relevanten Verträge zugreifen und mit diesen arbeiten, während die eigentlichen Verträge revisionssicher in der Lösung für Vertragsmanagement aufbewahrt und verwaltet werden.

Anwender, welche nicht in der führenden Anwendung arbeiten, können dann über das Front-End der Lösung für das Vertragsmanagement auf die Inhalte zugreifen.

Potenziale von Lösungen für Vertragsmanagement

Lösungen für das Vertragsmanagement bieten viele Potentiale für die Unternehmen. So helfen sie, bestehende Kosten zu reduzieren, Sicherheitsaspekte zu stärken und gesetzliche Vorschriften einzuhalten. Im operativen Geschäft sind es vor allem Zeit- und Qualitätsvorteile, welche die Anwender bei ihrer täglichen Arbeit unterstützen und diese entlasten.

Potenziale von Lösungen für das Vertragsmanagement
Potenziale von Lösungen für das Vertragsmanagement

Unternehmen, welche noch keine zentrale Strategie und Lösung für das Vertragsmanagement haben, sollten sich unbedingt mit diesem wichtigen Thema beschäftigen. Verträge enthalten für den Geschäftsbetrieb wertvolle Inhalte und nicht selten sind auch die monetären Werte, welche in diesen geregelt werden, sehr hoch.

Fehler, welche durch das Nichtauffinden von Verträgen und zu späte Reaktionen auf Fristen entstehen, können den Unternehmenserfolg empfindlich beeinflussen. Umgekehrt können Lösungen für das Vertragsmanagement bei der Erfüllung von Pflichten, dem Einfordern von verabredeten Leistungen und dem zielgerichteten sowie erfolgreichen Abschluss neuer Verträge unterstützen. Vertragsmanagement ist kein verstaubtes Thema, sondern sollte auf der Agenda eines jeden clever agierenden Unternehmens stehen.

3. Mai 2018
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Gutes Beziehungsmanagement – Nicht den Menschen vergessen

By CRM, CXM

28. März 2018

Von Dr. Martin Böhn

Vertrieb gut zu schulen und zu begeistern? Unterschätzen Sie bei all den guten Werkzeugen nicht die Bedeutung der Menschen im Kundenbeziehungsmanagement.

Kundenbeziehungen entstehen durch Kommunikation. Ein wesentlicher Teil des Vertriebserfolgs beruht nicht allein auf dem Produkt, sondern wie der Vertriebsmitarbeiter den potenziellen Käufer einschätzt, anspricht und überzeugt. Dazu braucht er Wissen, aber insbesondere auch einen methodischen Werkzeugkasten, um schnell, flexibel und qualitativ agieren zu können.

Der Vertrieb ist Aushängeschild und Kontaktschnittstelle zu den Kunden

Customer Journey und Customer Experience stellen den Kunden in den Mittelpunkt, der einen klaren Mehrwert aus den Produkten und der gesamten Kommunikation ziehen soll. Anders formuliert: Er soll sich verstanden und gut versorgt fühlen. Um dieses gute Gefühl zu erzeugen, muss der Vertriebsmitarbeiter genau verstehen, was den potenziellen Kunden bewegt, welche Rahmenbedingungen ihn umtreiben und er muss außerdem auf die unterschiedlichen Arten und Weisen reagieren können. 

Strategie – Werkzeuge – Daten – Menschen 

Daher erfordern gutes Beziehungsmanagement, gutes Kundenverständnis und damit ein erfolgreiches Kundenverhältnis verschiedene Aspekte:

  • Strategien und Konzepte als Ziel und Rahmen: Kundenbeziehungsmanagement muss für das eigene Unternehmen definiert werden: 
    Wie bringt man die Unternehmensphilosophie (Auftreten, wofür steht das Unternehmen), die (anzubietenden) Produkte und Leistungen, die Prozesse und Werkzeuge (auch CRM-Systeme) und die Mitarbeiter in Einklang? Wie greifen diese Stellschrauben ineinander? Was kann man in welcher Form beeinflussen? Wo gibt es noch Hürden und Engpässe?
  • Informationen als Grundstoff – Daten müssen in der richtigen Qualität in den richtigen Kontext gebracht werden: 
    Welche Daten sind relevant? Was sind gute Datenquellen? Wie erfolgen Sammlung und Veredelung der Daten? Welche Analysen sind für welche Zwecke erforderlich? Welche Rahmenbedingungen sind zu beachten?
  • Abgestimmte Werkzeuge: Fachsysteme und die damit verbundenen Funktionen und Prozesse:    
    Welche Arten von Systemen benötigen die Mitarbeiter? Wie können Prozesse unterstützt werden, um den Mitarbeitern mehr Wissen für Entscheidungen bereitzustellen und sie gleichzeitig von Routinetätigkeiten zu entlasten? Welchen Mehrwert können die Systeme bei der Sammlung, Aufbereitung und Nutzung von Informationen in der Kundenbetreuung bieten? 
  • Motivierte und qualifizierte Mitarbeiter: Training darf sich nicht nur auf Produkteigenschaften und Liefervarianten beschränken:    
    Wie schätze ich den Kunden schnell und korrekt ein? Welche Möglichkeiten habe ich, um auf neue Erkenntnisse, neue Wünsche aber auch neue Hürden zu reagieren? Wie erkenne ich den aktuellen Status in der Entscheidungsfindung des Kunden und wie kann ich den Prozess beeinflussen? 

Zudem müssen die richtigen Rahmenbedingungen geschaffen werden. So sind kurzfristig orientierte Ziele zu überarbeiten, um auch die gezielte Kundenentwicklung zu fördern. Bei der Umsetzung der Ideen ist auf ein gutes Change Management zu achten. Die Werkzeuge sowie die Analysen und die Prozesssteuerung sollen den Mitarbeiter produktiver machen, nicht ihn ersetzen: Bei guten CRM-Projekten werden die Rahmenbedingungen geschaffen, sodass die Mitarbeiter in Marketing, im Vertrieb und Service zielorientiert und vor allem motiviert arbeiten können. 

Ganzheitliche Konzepte sind entscheidend – und hier werden die Mitarbeiter oft vergessen

Ein Unternehmen wird erfolgreich sein, welches die verschiedenen Aspekte des Kundenbeziehungsmanagements gezielt fördert und steuert. Es ist wie bei einem Autorennen: Nur wenn Fahrer (Mitarbeiter), Auto (Werkzeug) und Treibstoff (Daten) gezielt weiterentwickelt und aufeinander abgestimmt sind, hat man eine realistische Chance zu gewinnen. Ansonsten droht die Gefahr, von den anderen überholt zu werden.
Haben Sie sich an der ein oder anderen Stelle wiedererkannt? Dann stehen wir gerne zur Verfügung!

28. März 2018
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Kundenbeziehungen gestalten – Kundenerlebnisse verstehen

By CRM, CXM

25. Januar 2018

Von Dr. Martin Böhn

Unternehmen versuchen den gestiegenen Ansprüchen der Kunden durch neue Initiativen in der Kundenansprache entgegenzukommen und es dabei besser zu machen als der Wettbewerb. Das Kundenerlebnis ist nicht mehr auf das bloße Produkt beschränkt, sondern die damit verbundenen Leistungen (Dienstleistung, Informationen zur Anwendung, Informationen zu weiteren Möglichkeiten etc.) und die gesamte Kundenkommunikation gehen heute in seine Kaufentscheidung ein. Derjenige wird den Kunden gewinnen, der einen echten Mehrwert bieten kann. Gleichzeitig gibt es aber auch mehr Möglichkeiten, den Kunden zu verstehen und die Kundenbeziehung zu steuern. CRM-Systeme erfassen, verwalten und analysieren relevante Kundeninformationen – und ermöglichen deren direkte Nutzung im operativen Kundenbeziehungsmanagement (zum Beispiel durch Workflows, Kampagnen oder Konfiguratoren).

Kundenerlebnis erkennen – nachfragen und zuhören

Unternehmen sind erfolgreich, wenn Sie Ihre Kunden verstehen, nachfragen und zuhören. In der aktuellen Diskussion werden oft die Möglichkeiten zum Nachvollziehen der Kontakthistorie des Kunden über die verschiedenen Kanäle genannt. Natürlich bietet das digitale Kundenmanagement hier viele Potenziale, dabei darf aber etwas Entscheidendes nicht vergessen werden: Es ist weiterhin eine sehr gute Idee, den Kunden einfach zu fragen und direkt Feedback einzuholen.

So erhält man wesentliche Informationen, was dem Kunden gut gefallen hat und wo er mögliche Probleme sieht. Mögliche Annahmen über sein Verhalten und seine Entscheidungsfindung können so direkt überprüft werden. Gleichzeitig ist die direkte Kommunikation eine Maßnahme der Kundenbindung – wenn sie ernst gemeint ist. Wenn der Kunde sich die Zeit nimmt, eine entsprechende Umfrage zu beantworten, dann müssen auf sein Feedback auch entsprechende Handlungen folgen!

Ein guter Fragebogen deckt verschiedene Aspekte der Kundenzufriedenheit ab. Neben dem Produkt selbst müssen die damit verbundenen Leistungen (Lieferung, Support etc.) und generell die Interaktion mit dem Unternehmen betrachtet werden. Auch sollte man nicht nur um „Kritik“ bitten, auch positive Rückmeldungen können ein guter Ausgangspunkt für weitere Verbesserung des eigenen Marktauftritts sein. Wird der Fragebogen entsprechend interaktiv gestaltet, verbleiben nur noch Fragen, die für den konkreten Fall relevant sind (zum Beispiel Hintergrundinformationen zu aufgetretenen Problemen).

Die Kunst der Kundenbefragung ist die richtige Ansprache: zur richtigen Zeit mit möglichst wenig Fragen möglichst viele Informationen erfassen. Um nicht nur viele Daten, sondern auch das entsprechende Wissen zu haben, muss mit den Ergebnissen gearbeitet werden. Daher schließt sich direkt der zweite Aspekt an.

Kundebedürfnisse verstehen – analysieren und in einen Kontext bringen

Die unterschiedlichen Informationsquellen müssen zusammengeführt und in einen Kontext gebracht werden, um aus ihnen Zusammenhänge ableiten zu können. Hierzu gibt es verschiedene Methoden und Tools. Die Werkzeuge zur Analyse sollten dabei nicht nur den Statistikexperten zur Verfügung stehen. Auch Mitarbeiter der Fachbereiche müssen die grundlegenden Zusammenhänge der Auswertungen verstehen können und ggf. Anpassungen vornehmen dürfen. Damit kann wertvolles Erfahrungswissen aus der Praxis mit den Daten verbunden werden, indem Anwender mit den Daten gezielt „spielen“, um so wertvolle Erkenntnisse abzuleiten.

Dabei ist darauf zu achten, dass die Datensammlung und Datenauswertung möglichst verschiedene Anwendungsbereiche unterstützen, um nicht für jede Fragestellung neuerlich eine Sammlung und Auswertung vornehmen zu müssen. Mit der entsprechenden Planung kann zum Beispiel eine Befragung mehreren Initiativen gleichzeitig dienen. Typische Auswertungen sind bspw. die Zufriedenheit des einzelnen Kunden sowie eines Kundensegments, die Wahrscheinlichkeit der Weiterempfehlung oder die Beurteilung einer bestimmten Serviceleistung. Dazu muss das Werkzeug in der Lage sein, die erfassten Daten nach unterschiedlichen Kriterien zu filtern und zusammenzufassen.

Insbesondere Fachanwender sollte das Werkzeug bei der Ableitung von Handlungsoptionen unterstützen. Dies erfordert, dass verschiedene Personen im Unternehmen mit den Daten arbeiten können, um die Rückmeldungen der Befragung auf ihre spezifischen Aufgabenstellungen (zum Beispiel Betreuung des einzelnen Kunden oder Steuerung des gesamten Produktprogramms) entsprechend prüfen und ggf. anpassen zu können. Indem die Parameter der Analyse nachvollziehbar sind (Welche Daten werden in welcher Form miteinander in Beziehung gesetzt?), wird der Nutzer in die Lage versetzt, Zusammenhänge zu erkennen und ggf. auch durch Anpassung der Parameter verschiedene Hypothesen zu testen.

Kundenbeziehungen gestalten - Kundenerlebnisse verstehen
Abbildung 1: Ganzheitliche Betrachtung des Kundenerlebnisses: Erkennen, Auswerten, Erkenntnisse umsetzen, Quelle: BARC

Kundenwünsche bedienen – Handeln zum Vorteil für alle Beteiligten

Eine Analyse darf nicht bei der Darstellung der Ergebnisse enden, sondern diese müssen auch genutzt werden! Die konsequente Anwendung der Erkenntnisse hilft sowohl auf strategischer Ebene  bei der Ausrichtung der Maßnahmen und Werkzeuge als auch auf operativer Ebene bei der Umsetzung von Maßnahmen (beispielsweise die Reaktion auf eine im Rahmen der Befragung vorgebrachte Beschwerde).

Das Erfüllen der Kundenwünsche ist dabei kein Selbstzweck – es dient dem Wohl des Kunden und des eigenen Unternehmens. Durch die Konzentration auf die Bedürfnisse des Kunden lassen sich die eigenen Produkte, Leistungen und die Kommunikation gezielt anpassen. Das verstärkt die Kundenbindung und bietet die Chance für neue Geschäfte. Viele kostenintensive Maßnahmen der Kundenrückgewinnung entfallen, indem auftretende Schwierigkeiten zeitnah erkannt und gelöst werden. Die Zufriedenheit des Kunden unterstützt Marketing und Vertrieb, wenn er sein positives Kundenerlebnis mit anderen (potenziellen) Kunden teilt.

Eine gute Kundenbeziehung macht beiden Seiten Spaß. Durch gute Kommunikation und die entsprechend abgeleiteten Handlungen entsteht eine Partnerschaft, denn der Kunde entscheidet sich für das Unternehmen, bei dem er sich gut aufgehoben fühlt. Beispiele aus dem privaten Umfeld (wie Amazon) haben es vorgemacht: der Kunde entscheidet nicht alleine anhand eines (vergleichbaren) Produkts, sondern bezieht den gesamten Service (Lieferung, Hinweise zu Neuerscheinungen etc.) mit ein. In vielen Projekten im Unternehmensumfeld wird daher an ähnlichen Lösungen gearbeitet, um beim Kunden nicht mehr als Verkäufer, sondern als Partner gesehen zu werden.

Kurz gesagt Kommunikation hilft und ist der erste Schritt zu empathischem CRM!

Wer weiß, was der Kunde will, kann seine Leistungen viel besser an dessen Bedürfnisse anpassen. Daraus erfährt der Kunde einen Mehrwert, da er die richtigen Produkte und Leistungen in der von ihm präferierten Art nutzen kann. Gleichzeitig profitiert aber auch das verkaufende Unternehmen, indem es seine Aktivitäten viel genauer steuern kann. Fehlgeleitete Kampagnen kosten nicht nur viel Geld – sie können im schlimmsten Fall den Kunden von einer weiteren Zusammenarbeit abschrecken.

Daher gilt es, sich im Sinne des empathischen CRM in die eigenen Kunden hineinversetzen, was nur bei Vorhandensein der entsprechenden Informationen funktioniert. Mit dem reinen Sammeln der Inhalte ist es dabei nicht getan – sie müssen auch für die verschiedenen Fragestellungen ausgewertet können! Das so gewonnene Wissen ist aber nur etwas wert, wenn es direkt zur Steuerung der Kundenbeziehung sowie zur kritischen Hinterfragung der eigenen Produkte, Leistungen und Kommunikationsformen genutzt wird. Nachdenken ist die grundlegende Voraussetzung – Handeln die logische Konsequenz.

25. Januar 2018
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Multi-Channel-Kommunikation im CRM: schnelle Reaktionen erfordern gute Lösungen

By CRM, CXM, Input Management

28. September 2017

Von Michael Schiklang

Für Unternehmen ist eine gute Kommunikation mit den Kunden ein wichtiger Erfolgsfaktor. Schwächen in diesen Bereich können schlimmstenfalls dazu führen, dass Kunden die Geschäftsbeziehung beenden und zur Konkurrenz abwandern.

Viele Entscheider sehen sich in diesem Zusammenhang mit der Herausforderung konfrontiert, dass moderne Kunden relativ hohe Anforderungen an die Kommunikation stellen. Es ist dabei essentiell wichtig, dass Unternehmen schnell und flexibel auf Kundennachrichten reagieren. Die Bereitschaft lange auf Antworten zu warten oder qualitativ unzureichende Informationen zu erhalten ist in den seltensten Fällen gegeben. Die Kunden wollen frei den bevorzugten Kommunikationskanal wählen können. Insofern müssen die Unternehmen neben klassischen Kanälen wie Papier, Telefon, SMS, Fax und E-Mail auch Social Media, Chats sowie die Kommunikation über Apps für mobile Endgeräte unterstützen. Während der Kommunikation muss auch stets der Wechsel des Kanals möglich sein, ohne dass hierbei Informationen verloren gehen. Dabei ist es eine Kernanforderung, dass auch bei längeren Prozessen nicht jedes Mal der Sachverhalt neu erklärt werden muss. Die Kunden erwarten, dass ihre Ansprechpartner stets wissen was in der Vergangenheit passiert ist und ihnen so gezielt helfen können.

Herausforderung Multi-Channel-Kommunikation im CRM: schnelle Reaktionen erfordern gute Lösungen
Abbildung: Herausforderung Multi-Channel-Kommunikation: Schnell erkennen, verarbeiten – und daraus lernen

Neben der gesteigerten Kundenbindung bietet eine effiziente Kommunikation aber noch weitere Vorteile für die Unternehmen. Aus den ausgetauschten Informationen können die Unternehmen wichtige Rückschlüsse ziehen und lernen, wie die Bedürfnisse der Kunden sind bzw. sich entwickeln. Der Kunde kann so noch gezielter angesprochen werden und es lassen sich gezielt ausgerichtete Angebote unterbreiten.

Moderne Systeme für Input Management können den Unternehmen maßgeblich bei der Verbesserung der Kundenkommunikation helfen. Sie erfassen Informationen aus verschiedenen Eingangskanälen und führen sie zusammen, um so eine Multi-Channel-Strategie zu realisieren. Mittels der Klassifikationskomponente können die Nachrichten analysiert und der Inhalt identifiziert werden. Extraktionskomponenten können zudem die geschäftsrelevanten Informationen aus den Dokumenten auslesen.

Auf dieser Basis lässt sich eine verzögerungsfreie Bearbeitung realisieren. Beispielsweise könnten bei einer Bestellung die Stammdaten des Kunden sowie die Bestellpositionen inklusive Preise etc. ausgelesen werden. Die Systeme für Input Management übergeben die erhobenen Informationen an die jeweiligen Folgesysteme (z. B. ERP-, CRM- oder ECM-Systeme).

Die weitere Verarbeitung und Nutzung der Informationen kann manuell oder automatisch erfolgen. Informationen können per Workflow an die richtigen Sachbearbeiter zugestellt werden, welche dann die eigentliche Bearbeitung vornehmen. Für stark strukturierte Aufgabenstellungen kann eine automatische Verarbeitung durch die Folgesysteme erfolgen. So könnte bei eingehenden Bestellungen automatisch ein interner Auftrag im ERP-System ausgelöst werden.

Sind Sie neugierig geworden? Dann lesen Sie unsere Research Note „Input Management als Erfolgsfaktor für die Kundenkommunikation und das Kundenmanagement“ und erfahren Sie mehr über die Werkzeuge, mögliche Einsatzszenarien und die Realisierung von Projekten. Nutzen auch Sie für Ihr Unternehmen die Potentiale einer effizienten Kundenkommunikation.

28. September 2017
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Die Migration von ECM-Systemen

By ECM

3. Juli 2017

Von Michael Schiklang

Die Migration von einem alten in ein neues ECM-System ist eine nicht zu unterschätzende Aufgabe.

Essentiell wichtig bei der Migration ist, dass alle relevanten Informationsobjekte übernommen und die Aufbewahrungspflichten eingehalten werden. Zudem muss sichergestellt werden, dass auch Strukturen, Prozesse und Rechte im neuen System abgebildet werden. Der betriebliche Ablauf darf durch die Migration nicht beeinträchtigt, weswegen klare Konzepte für die Übernahme und die Schulung der Mitarbeiter erstellt werden müssen.

Zu migrierende Inhalte

Bei der Migration ist es wichtig, dass alle relevanten Inhalte berücksichtigt werden. 

Die meisten Systeme verfügen über Importer für die Massenübernahme von Dokumenten. Bei der Übernahme der Dokumente muss unbedingt darauf geachtet werden, dass deren Metadaten auch migriert werden und die Verknüpfung bestehen bleibt. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Dokumente korrekt verwaltet und auch die Regeln für die Compliance (Fristen, Rechtemanagement für den Zugriff) eingehalten werden. Die Übernahme von Metadaten ist technisch gesehen eine Datenkopie von einer Datenbank in eine andere Datenbank. Für diese Aufgabe gibt es entsprechende Schnittstellen. Bei der Übernahme muss darauf geachtet werden, dass bei unterschiedlichen Datenmodellen im Quell- und Zielsystem ein entsprechendes Mapping vorgenommen wird. Zudem muss auch sichergestellt sein, dass alle Aspekte (Status, Signaturen etc.) die im alten System abgebildet waren, sich auch im neuen System anlegen lassen. Inhaltliche und konzeptionelle Probleme müssen frühzeitig identifiziert und entsprechende Lösungen definiert werden. 

Des Weiteren muss man Aufbewahrungs- und Löschfristen übernehmen. Nur so kann man garantieren, dass die Anforderungen an die Aufbewahrung und Vernichtung von Dokumenten durchgängig eingehalten werden.

Die Übernahme von Ablagestrukturen und Akten ist meist mit Projektaufwand verbunden. Die Höhe des Aufwands hängt davon ab, wie sehr sich die technischen Abbildungslogiken der beiden Systeme unterscheiden. Werden Akten im Alt- und Neusystem beispielsweise als eigene Informationsobjekte abgebildet, so ist die Migration viel einfacher, als wenn ein System die Akten nur auf Basis von Suchanfragen gegen die Metadaten kreiert. In diesem Fall müssen wieder entsprechende Mapping-Logiken gefunden werden, welche eine Übernahme ermöglichen.

Rollen und Rechte lassen sich meist nicht automatisch übernehmen und müssen neu angelegt werden. Grund hierfür ist, dass die Systeme teilweise komplett unterschiedlichen Logiken folgen und auch technisch anders funktionieren. Ist ein zentrales Nutzerverzeichnis vorhanden, lassen sich zumindest die Anwender wieder initial in das neue System importieren. Auch Workflows müssen in den meisten Fällen komplett neu definiert werden, da die technische Abbildung und das Vorgehen bei der Anlage bei vielen Lösungen unterschiedlich funktioniert. Hieraus ergibt sich aber die Chance, bestehende Abläufe kritisch zu hinterfragen und eventuell Verbesserungen durch das Prozess-Redesign herbeizuführen. 

Werden im System sonstige ergänzende Daten gehalten (z. B. Datenkopien aus führenden Systemen oder eigene Datenbestände), muss sichergestellt werden, dass diese auch im neuen System zur Verfügung stehen. 
Im Standard ist es meist nicht möglich, Annotationen, welche in einer eigenen Schicht vorliegen, automatisch zu übernehmen. Grund hierfür ist, dass es keinen Standard für die Abbildung von Annotationen gibt. Auf dem Dokument eingebrannte Annotationen dagegen werden beim Dokumentenimport übernommen. 

Die Migration von ECM-Systemen
Abbildung 1: Zu migrierende Inhalte

Migrationsszenarien

Grundsätzlich gibt es verschiedene Migrationsszenarien. Bei der harten Migration werden alle Inhalte auf einmal übernommen. Während der Übernahme können die Anwender nicht arbeiten. Nach der Übernahme wird das Altsystem abgeschaltet. Dieses Vorgehen funktioniert aber nur bei Systemen mit relativ wenigen Inhalten. Bei größeren Installationen ist sowohl der konzeptionelle Aufwand als auch die im Rahmen der Übernahme entstehende Downtime zu hoch. 

Alle anderen Szenarien basieren auf einem Parallelbetrieb. So kann man z. B. den Umzug bereichs- oder themenweise gestalten und in Form verschiedener Teilprojekte realisieren. Beispielsweise könnten in einem ersten Schritt alle Dokumente der Buchhaltung übernommen werden. Alternativ kann auch nur ein definierter Teil der Inhalte (z. B. die Dokumente und Akten der letzten 5 Jahre) migriert werden. Ältere Daten liegen im Altsystem, welches nur noch einen lesenden Zugriff gestattet. Rufen die Anwender Inhalte aus dem Altarchiv auf und bearbeiten diese weiter, müssen sie diese im neuen Archiv speichern. 

Eine weitere Möglichkeit ist, dass das neue System das alte Repository direkt einbinden kann. Der Vorteil dieser Methode ist, dass keine Informationsobjekte übernommen werden müssen. Im Gegensatz dazu werden die Metadaten aber meist migriert und in die eigene Indexdatenbank übernommen.

Natürlich sind auch verschiedene Mischformen realisierbar. An dieser Stelle kann keine pauschale Empfehlung abgegeben werden, welches Szenario grundsätzlich am besten für einen jeweiligen Kunden geeignet ist, da dies von der jeweiligen Ausgangsituation in den Unternehmen abhängt.

Schnittstellen

War das Altsystem über Schnittstellen mit führenden Anwendungen verbunden, muss das neue System auch über Schnittstellen in die entsprechenden Applikationen integriert werden. Wichtig ist, dass verknüpfte Objekte auch nach der Migration weiter miteinander verbunden sind. Werden z. B. Business-Objekte in SAP mit Dokumenten im Archiv verlinkt, darf diese Verknüpfung nicht durch die Migration verloren gehen. Es bedeutet, dass auch sichergestellt werden muss, dass die für die Zuordnung relevanten Schlüsselattribute (z. B. die Dokumenten-ID) übernommen werden. Wurden Funktionen des alten ECM-Systems in die führenden Anwendungen integriert (z. B. die Archivsuche), sollte auch über das neue System möglichst der gleiche Funktionsumfang zur Verfügung gestellt werden.

Vorgehen bei der Migration

Die Migration von ECM-Systemen ist meisten mit einem relativ hohen Aufwand verbunden und kein triviales Unterfangen. Insofern sollte die Migration als klar strukturiertes Projekt umgesetzt werden, welches auf einer klaren Planung und Strategie basiert. Im Rahmen der Planung sollte der Verantwortliche für das Thema Compliance rechtzeitig eingebunden werden. Es gilt die Migration so zu gestalten, dass Aufbewahrungspflichten nicht verletzt und durchgängig dokumentiert werden. Zudem ist es sehr wichtig, dass die Mitarbeiter rechtzeitig Schulungen für das neue System erhalten und dass im Unternehmen die genaue Projektplanung kommuniziert wird. Bei einem Parallelbetrieb der neuen und der alten Lösungen muss es klare Konzepte geben, welche festlegen, wo welche Inhalte liegen und wie mit den Systemen zu arbeiten ist.

Im Vorfeld der Migration sollte die Übernahme auf den Test- und Entwicklungssystemen ausgiebig getestet werden. So lassen sich frühzeitig technische Stolpersteine identifizieren und Lösungen für diese finden. Nach und während der Migration ist unbedingt zu prüfen, ob die übernommenen Inhalte fehlerfrei im neuen System zur Verfügung stehen. Hierfür sollten geeignete Stichproben definiert werden.

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3. Juli 2017
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Wissen, Verstehen, Handeln – Die Erlebniswelt des Kunden gestalten

By CRM, CXM

12. Juni 2017

Von Dr. Martin Böhn

Den Kunden zur richtigen Zeit mit den richtigen Inhalten über die richtigen Kanäle ansprechen – das ist das Ziel des Marketings.

Dies erfordert allerdings umfassendes Wissen über die Kundengruppen, deren Wünsche und Bedürfnisse und ihre Präferenzen bei der Aufnahme von Informationen (Kanal, Zeitpunkt, Art der Information). Gleichzeitig müssen die eigenen Leistungen beherrscht werden, sowohl in der Darstellung in der Kommunikation als auch bei der (hoffentlich erfolgreichen) Leistungsvermittlung. Marketing muss daher eine direkte Übergabe an Vertrieb, Service und/oder die Verkaufsstelle haben – und auch von dort wertvolles Wissen über die Kunden und den Markt erhalten können.

Aus diesen Gründen sind im CRM weiterhin wesentliche Trends zu beobachten, welche die Projekte treiben:

  • Analytisches CRM: Aufbau von Modellen über Kunden und deren Kundenverhalten 
  • Prozessorientiertes CRM: Möglichst direkte Nutzung dieses Wissens, Bereitstellung aller erforderlichen Werkzeuge für die Mitarbeiter
  • Kundenbeziehungsmanagement als Teil der Unternehmenskultur: Alle Bereiche des Unternehmens sind in das Kundenbeziehungsmanagement eingebunden, entweder direkt (da im Kundenkontakt) oder indirekt (da sie Leistungen erbringen, welche in die Leistungen dem Kunden gegenüber einfließen)
  • Empathisches CRM: Handeln im Sinne des Kunden und Förderung seiner positiven Erlebnisse (Customer Experience) in der gesamten Kundenreise (Customer Journey)

Im Kundennutzen denken – oder Gefahr laufen den Kunden zu verlieren

Jede Kundenaktion in jeder Phase der Kundenreise bestimmt, wie der Kunde das Unternehmen und dessen Leistungen wahrnimmt. Der gesamte Kundenlebenszyklus muss daher im Fokus des CRM sein, von der gezielten Ansprache bzw. Informationsvermittlung über die Vertriebsphase zum Verkauf und in der anschließenden Betreuung. In jeder Phase müssen die entsprechenden Bedürfnisse und Präferenzen des Kunden erkannt und bestmöglich bedient werden. 

Die Umsetzung dieses Leitbilds wird dadurch erschwert, dass die Interessenten bzw. Kunden über unterschiedliche Kanäle mit dem Unternehmen kommunizieren, bspw. Geschäftsstellen, Messen, Außendienst, Zwischenhändler, Web-Auftritte, Post, E-Mails, Social Media oder Call Center. Nicht jedes Unternehmen nutzt all diese Kanäle, aber viele verwenden einen Kommunikationsmix, um die jeweiligen Informationsbedürfnisse und Kommunikationswünsche bedienen zu können.

Multi-Channel-Kommunikation: Zielgerichtete Kampagnen steuern

Die Informationen über die verschiedenen Kanäle müssen in ein einheitliches Modell zusammengeführt werden – unter Einhaltung des Datenschutzes. In der Praxis zeigt sich in vielen Projekten, dass pro Kanal (teilweise auch pro Produktgruppe oder Niederlassung) verschiedene Datenmodelle, Datenlager und Systeme im Einsatz sind, welche nicht ohne weiteres zusammengeführt werden können. Oft werden bspw. im Web-Shop bestimmte Präferenzen aus dem Suchverhalten abgeleitet, während bei einem Gespräch am Point of Sale (Verkaufsniederlassung, Messestand) keine oder andere Bedürfnisse erfragt werden. Im schlechtesten Fall muss der Interessent so mehrfach seine Ausgangssituation und Ziele schildern. Mit jeder solchen Erfahrung steigt die Frustration auf Kundenseite und schwinden die Erfolgschancen auf Verkäuferseite.

Wissen, Verstehen, Handeln – Die Erlebniswelt des Kunden gestalten
Abbildung 1: Multi-Channel-CRM: Erkennen, Verstehen, Planen und entsprechend Handeln

Auf der Basis dieser Informationen müssen die richtigen Handlungsoptionen gewählt werden. Die im Zuge der Kommunikation erhobenen Daten werden bewertet. Ziel vieler Projekte ist es, hiermit verschiedene Aspekte der Kundenkommunikation (und der Umsatzgenerierung) zu verstärken:

  • Erhöhung der Verkaufschancen bei bestimmten Kunden oder Kundengruppen,
  • Verringerung von Streuverlusten und damit Kosten bei Kampagnen,
  • Schärfung der Profile durch Validierung der Annahmen, indem die Rückläufer der Kampagnen analysiert werden,
  • Erarbeitung einer Vorausschau, wie sich der Markt oder das Kundenverhalten ändern könnte und welche Kundenbedürfnisse wie bedient werden müssen,
  • Nutzung der Modelle über das Kundenverhalten zur Kundenentwicklung (bspw. Angebot von ergänzenden Produkten und Leistungen, Motivation zur Teilnahme an einer Anwendergemeinschaft, Nutzung als Referenz, partnerschaftliche Entwicklung) sowie
  • Lernen aus der Interaktion mit Interessenten und Bestandskunden, wie man die eigenen Produkte und Leistungen, aber auch das eigene Kommunikationsverhalten verbessern kann. 

Bei der Mehrung und Nutzung des Wissens können neutrale Experten helfen. Diese bringen Ideen und Best Practices, welche auf die eigenen Aufgabenstellungen adaptiert werden können. Zudem gibt es Werkzeuge und Dienstleistungen, um die Datenqualität zu sichern sowie um die Daten anzureichern. 

Rahmenbedingungen schaffen: Organisation, Information, Werkzeuge 

Erfolgreiches CRM ist die Verbindung aus Strategie und operativer Unterstützung, aus Technologie, Information und Organisation und natürlich nicht zuletzt aus Menschen und ihren Aufgaben. Die reine Sammlung und Bereitstellung der Informationen oder die Einführung von Software allein erzielt keine Verbesserungen. Die Inhalte und Werkzeuge müssen in einem klaren Handlungskontext stehen. Nur wenn die Mitarbeiter die Inhalte bedarfsgerecht nutzen können und wollen, wird sich der gewünschte Erfolg einstellen.

Wissen, Verstehen, Handeln – Die Erlebniswelt des Kunden gestalten
Abbildung 2: Multi-Channel-CRM: Erkennen, Verstehen, Planen und entsprechend Handeln

Daher ist in den Projekten auf ein gutes Change Management zu achten. Das Teilen und Nutzen von Wissen muss selbstverständlicher Teil der Arbeit werden. Zudem muss die Anwendung des Wissens den Kundennutzen fördern. Durch die gezielte Ansprache und die Verdeutlichung klarer Vorteile aus den Produkten und Leistungen soll sich der Kunden bewusst für den Kauf entscheiden wollen. Es gilt, sich durch das Leistungsversprechen vom Wettbewerb abzusetzen. 

Gemeinsam agieren – gemeinsam erfolgreich sein

Datengetriebenes Marketing und empathisches Kundenbeziehungsmanagement machen den Verkäufer zum Partner des Kunden. Auf der Grundlage einer offenen Kommunikation wird die beste Kundenansprache gesucht. Diese stellt nicht die Produkte und Leistungen, sondern den Kundennutzen in den Fokus. Für die Unternehmen bietet sich hier nicht nur die Chancen zu einer Verbesserung der Umsatz- und Kostenstruktur. Wenn der Kunde das Unternehmen als vertrauenswürdigen Partner wahrnimmt, wendet er sich auch bei Wissens- und Beratungsbedarf an das Unternehmen. Gerade im Umfeld der digitalen Transformation bietet sich so die Möglichkeit, zusätzliche (digitale) Serviceleistungen anzubieten und das Kundennetzwerk auszubauen.

12. Juni 2017
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Der digitale Wandel verändert die Rolle des Vertriebs

By CRM, CXM

8. Juni 2017

Von Dr. Martin Böhn

Auch in diesem Jahr lud das ÖPWZ zum österreichischen Sales Forum ein. In Wien trafen sich Vertriebsmitarbeiter und Manager unterschiedlicher Branchen, um über die Veränderungen in der Kundenansprache und im Verkauf zu diskutieren. In einer Mischung aus Fachvorträgen, Arbeitsgruppen und Diskussionsrunden wurden Impulse gesetzt, Trends hinterfragt und Handlungsalternativen aufgezeigt.

Prof. (FH) Dr. Karl Pinczolits gab eine Einführung zu den Auswirkungen der Digitalisierung auf die Vertriebsstrategie und zeigte verschiedene Forschungsansätze zum neuen Zusammenspiel von Kunde und Unternehmen. Dabei wurde die Rolle des Vertriebs als entscheidender Mittler und Kommunikator betont.

Im Anschluss erfolgte eine Vorstellung erster Zwischenergebnisse des CRM Survey durch Dr. Martin Böhn von BARC. Der Fokus lag auf den neuen Herausforderungen für Marketing und Vertrieb und den daraus entstehenden neuen Möglichkeiten. Wesentliche Themen waren 

  • Die Kundenanforderungen steigen    
    Kunden erwarten hochwertige Informationen über einen Kanal ihrer Wahl. Anfragen sollen schnell und flexibel beantwortet werden, was hohe Ansprüche an das Informationsmanagement der Unternehmen stellt. 
  • Soziale Medien sind kein Spielzeug    
    Immer mehr Geschäftsprozesse werden (zumindest teilweise) über soziale Medien abgewickelt. Nicht nur die Kontaktanbahnung, auch Anfragen, Service-Leistungen oder Informationsvermittlung sind wesentliche Anwendungsgebiete. Die Unternehmen prüfen, welche Möglichkeiten sich bieten, die eigenen Leistungen noch besser beim Kunden zu platzieren.
  • Mobilität ist Realität: Auf Kundenseite und im Vertrieb     
    Kunden erwarten, auf wesentliche Informationen auch mobil zugreifen und mit dem Unternehmen in Kontakt treten zu können. Gleichzeitig bieten mobile Clients viele Möglichkeiten zur Unterstützung der Vertriebsmitarbeiter direkt beim Kunden (Zugriff auf Daten zum Kunden, zu Produkten, zum Projekt etc.; einfachere Erfassung etc.). 
  • Zu viele Projekte scheitern     
    Viele Befragte gaben an, dass die Initiativen hinter den Erwartungen zurückbleiben. Zu wenig Geld, aber vor allem mangelnde Strategien und Ressourcen werden als Hauptprobleme angesehen.     

Im Anschluss entwickelte sich eine spannende Diskussion, welche Potenziale sich ergeben, aber auch welche Stolpersteine bei der Umsetzung zu umschiffen sind.

In einem weiteren Programmteil wurde in Form eines Workshops zum Thema Reframing aufgezeigt, wie die Psychologie den Vertrieb beeinflusst. Anhand anschaulicher Beispiele verdeutlichte Carina Trapl, wie der Mensch seine Sicht der Welt prägt und damit wesentliche Zusammenhänge nicht erkennt. In Arbeitsgruppen waren anschließend die eigenen Einstellungen und Wahrnehmungen zu hinterfragen, um die Kundensicht besser zu verstehen. Wesentliche Themen waren: 

  • Was will der Kunde? Was braucht der Kunde?     
    Nicht immer sind die geäußerten Wünsche und die echten Bedürfnisse identisch. Guter Vertrieb muss dem Kunden helfen, die eigenen Herausforderungen besser zu verstehen und Lösungen aufzeigen. Vertrieb nicht als Verkauf, sondern als partnerschaftliche Beratung 
  • Wie können die eigenen Produkte und Leistungen einen Mehrwert bieten?    
    Für den Kunden muss klar sein, wie die Produkte und Leistungen ihm helfen, seine Ziele umzusetzen. Technische Eigenschaften oder kaufmännische Konditionen sind nur der Rahmen, wesentlich sind die Anwendungsmöglichkeiten und Ergebnisse. 
  • Wie muss dies kommuniziert werden, um den Kunden zu überzeugen? Wie kann man den Kunden – und den eigenen Vertrieb – begeistern?    
    Der Kunde muss abgeholt werden: in seiner Welt, seinen Herausforderungen, seiner Sprache. Das bedeutet, dass man Einsatzszenarien und Rahmenbedingungen kennen muss. Wird die Ansprache verbessert, steigen die Erfolgsaussichten – was auch die Mitarbeitermotivation im Vertrieb stärkt. Einfach formuliert: Guter Vertrieb muss allen Spaß machen.

Am Nachmittag wurden in verschiedenen Vorträgen konkrete Praxisbeispiele vorgestellt. Besonders interessant war der Vortrag von Lints Digital Solutions. Herr Rohregger verdeutlichte, wie Virtual Reality das Kundenerlebnis erweitern kann. Am Beispiel einer Arztpraxis wurde gezeigt, wie man den Kunden direkt in die (zukünftige) Produktnutzung mitnehmen kann. Es ist möglich, die spätere Nutzung zu verdeutlichen und Vorteile gegenüber der bisherigen Arbeitsweise aufzuzeigen. Wahlweise kann der Kunde durch die virtuelle Umgebung geführt werden oder selbst auf Entdeckungsreise gehen. An verschiedenen Stellen sind Erläuterungen (Videos, Tafeln, Avatare) möglich.

Es bleibt also spannend. Die neuen Technologien bieten viele Möglichkeiten – und die Kunden erwarten auch, dass der Vertrieb sie nutzt, um ein noch besseres Kundenerlebnis zu erzeugen. Aber oft bleiben die Probleme die alten: fehlende Strategien, mangelhafte Unterstützung und unklare Ziele. 

8. Juni 2017
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Analytisches CRM – Kunden verstehen und erfolgreich handeln

By CRM, CXM

9. Februar 2017

Von Dr. Martin Böhn

Die Analyse von Kundendaten ist ein wesentliches Anwendungsfeld von Business Intelligence. Viele Anbieter – sowohl aus dem CRM als auch aus dem BI – versuchen sich mit Werkzeugen und Lösungstemplates zu positionieren.

Analytics um Wissen zu schaffen

Um aussagekräftige Erkenntnisse über das Kundenverhalten ableiten zu können, müssen verschiedene Informationsquellen und Informationsarten verbunden werden.

Der gesamte Kundenlebenszyklus muss betrachtet werden, daher sind neben kaufmännischen Daten (bisherige Umsätze etc.) auch Informationen aus dem Kommunikationsverhalten (Reaktionen auf Marketingaktionen, Informationen aus Vertriebsgesprächen oder Servicefällen etc.) einzubeziehen.

Noch genauer können die Einflussfaktoren auf die Kaufentscheidung von Kunden abgeschätzt werden, wenn auch die ihn beeinflussenden Rahmenbedingungen (Rahmendaten des Unternehmens, Verhalten von Wettbewerbern, Marktveränderungen etc.) in die Analyse einbezogen werden.

Anwendungsfelder des analytischen CRM

Die wesentlichen Anwendungsfelder des analytischen CRM lassen sich nach Zielgruppe und nach Betrachtungsebene kategorisieren (siehe Grafik). Abhängig von der Zeitachse und den eingesetzten Werkzeugen sind die wesentlichen genutzten BI-Disziplinen:

  • Reporting: Analyse von Daten aus vergangenen Perioden, um Klarheit über tatsächlich stattgefundene Ereignisse und vorliegende Informationen zu erlangen.
  • Data Mining: Weitergehende Analyse der Daten, um Zusammenhänge aufzudecken und Regelbeziehungen abzuleiten – diese Regeln gilt es in zukünftigen Maßnahmen zu nutzen.
  • Monitoring: Erkennen von aktuellen Entwicklungen, um eine direkte Reaktion zu ermöglichen (Verkaufschance nutzen, Störungen schnell beheben etc.).
  • Predictive: Abschätzen von zukünftigen Entwicklungen und Planung der eigenen Maßnahmen, um darauf zu reagieren und im besten Fall sogar auf die Entwicklung Einfluss zu nehmen.
  • Prescriptive: Umsetzung der Erkenntnisse in konkrete Handlungen.

Für die verschiedenen Anwendungsgruppen (Marketing, Vertrieb, Service etc.) werden diese Methoden in den jeweiligen Anwendungskontext gesetzt und so direkte Unterstützungsmöglichkeiten sowohl in der Maßnahmenplanung als auch im operativen Geschäft gesetzt.

Anwendungen des analytischen CRM
Anwendungen des analytischen CRM

Analytisches CRM: Potenziale

Grundlegendes Ziel des analytischen CRM ist die Verbesserung des Kundenverständnisses, um damit die Gewinnung und Bindung von Kunden zu stärken.

Grundlegendes Ziel des analytischen CRM ist die Verbesserung des Kundenverständnisses.

Dies betrifft alle Ebenen des unternehmerischen Handelns: die gesamte Strategie des Unternehmens (hinsichtlich Produkte, Service, Kontaktkanäle, Ansprache etc.) kann durch das bessere Verständnis über den Kunden und seine Wahrnehmung der Produkte und Leistungen besser gesteuert werden.

Konkrete Projekte können auf der taktischen Ebene genauer geplant werden. Zudem ist eine bessere Steuerung auf der operativen Ebene möglich, indem bspw. die aus dem Data Mining gewonnenen Regelbeziehungen zur Prozesssteuerung und für Automatismen genutzt werden.

Konkrete Ausprägungen dieser Potenziale zur Intensivierung der Kundenbeziehungen sind insbesondere:

  • Steigerung Umsatz: Cross- und Upselling, besser platzierte Angebote (Inhalte, Zeitpunkt)
  • Senkung Kosten: weniger Streuverluste bei Marketing- und Vertriebsmaßnahmen, zielgenauer Service
  • Ausbau der Marke: Steigerung der Bekanntheit und bessere Bewertung aus Kundensicht durch guten Service und gute Marktansprache
  • Verbesserungen bei Datenschutz und Compliance durch besseres Datenmanagement und gesteuerte Prozesse
  • Steigerung der Mitarbeitermotivation durch bessere Bereitstellung der erforderlichen Informationen (und möglichst auch der entsprechenden Werkzeuge)

BI und CRM – ein Erfolgsmodell

Im analytischen CRM treffen sich jahrelange Erfahrungen aus den technischen und mathematischen Aspekten der Datenanalyse mit den jahrelangen Erfahrungen aus der Untersuchung und Verbesserung der Kundenkommunikation. BI liefert die wichtigen Werkzeuge, CRM liefert das Anwendungsfeld. In den Projekten werden diese verbunden, um konkrete Ziele und Anforderungen zu erfüllen.

Durch die Komplexität der Zusammenhänge und die meist historisch gewachsenen Informationsinfrastrukturen bleibt aber noch viel zu tun. 

Häufig trifft man in den Projekten beispielsweise auf getrennte Datentöpfe für Interessenten und Kunden oder isolierte Systeme für Webshop und Filiale. Zudem werden die Arbeitsweisen der verschiedenen Nutzergruppen meist nur unzureichend unterstützt. Es gibt viel zu tun – aber es lohnt sich!

9. Februar 2017
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